国庆长假，外出旅游的人特别多，而这又相应地带动了酒店业的经济增长，今天我们要讲的这个商业人物故事的主角，恰好和这两个行业相关。 季琦在“寒门难再出贵子”的论调尘嚣甚上的今天，我们看季琦的经历，越发地觉得珍贵和传奇。他的人生堪称一部励志电影，他从江苏的一个小县城走出，来到上海求学工作，在美国接触互联网后一发不可收拾，然后在10年的时间里创建了3个登录纳斯达克股票交易市场的企业（携程、如家和汉庭），其市值均超过了10亿美元。而他最后一个创立的公司——汉庭连锁酒店于2010年上市时，他才44岁。从经历和成就来看，季琦显然是中国最优秀的企业家之一，但他却并不像别的优秀企业家那么知名，或许这与他低调的性格有关吧。今天我们就来讲讲他的三次创业经历。第一次创业：做出携程1999年春节刚过，季琦和一帮好友在自己家中聚会。在节日气氛依旧浓郁的氛围里，几个富于激情的年轻人热烈地讨论起携手创业的计划。这里面就包括后来被称为“携程四君子”的梁建章，沈南鹏，范敏。季琦还清楚的记得当时的场景，“当时，我们就互联网、互联网经济、纳斯达克和IPO等话题热烈地讨论了一夜，” 季琦说道，“最后我们决定一起在中国做一个向大众提供旅游服务的电子商务网站。”在平常人看来就这么一次简单头脑风暴，这几个年轻人却用行动把他们做了出来。 携程四君子：由上到下依次是季琦、沈南鹏、梁建章、范敏1999 年 5 月，携程旅行网正式创立，四人按各自专长分工。季琦任总裁，梁建章任首席执行官，沈南鹏任首席财务官，范敏任执行副总裁。这时旅游业还完全没有转移到线上来，他们是这个行业最初的颠覆者。“我们第一次创业的企业是一家互联网企业。互联网的实质精神是什么呢？就是平等。你不要小看互联网企业彼此不分上下互称姓名，这种平等是在降低管理和运营的成本。”季琦说，“体会互联网的精神，用这种精神去整合传统产业非常有用。”网上的机票和酒店预订业务，可以让全国各地的旅行者统一起来向酒店和航空公司下单，让每一个人通过网络享受同等的待遇，而这是被行政区划人为割裂的传统旅行社无法做到的。在季琦的看来，这是携程能够颠覆传统旅游业并获得成功的最重要原因之一。第二次创业：做出如家携程的营收主要是通过订飞机票、订房和订购旅游线路这三个主导产品实现的，令几位创建人没有料到的是，其中订房收入占了大头，约占总收入的 80%以上。看准了这一点，从2000年起，季琦开始有计划地吸纳全国酒店业中的优秀队伍。这样一来，携程的用户群体就不仅限于旅游者，而是扩大到了出差的人身上，业务量呈现出成倍放大的趋势。 但是季琦并没有满足于此。2001年时，季琦看到一位携程用户在网上抱怨说携程上预定的宾馆价格偏贵，这引起了他的注意。于是他对携程网上订房数据情况做了分析，发现新亚之星的客房卖得特别好。再一看，原来新亚之星的客房特别便宜，在150-200元之间，属于经济型酒店连锁经营。季琦没有放过这个情况，他马上亲自去试住此类酒店。结果发现，包括锦江之星、新亚之星在内的经济型连锁酒店普遍存在着很高的客房入住率，生意十分兴隆，供不应求。原因何在呢？经过深入的市场调研，季琦发现，相当数量的业务出差人员为企业中、低职位员工，出差补贴都有一定额度，通常一天吃住总额在二三百元上下；另外，假日期间，为数众多的散客旅游也偏向于选择价廉物美的居住场所，舒适享受退居次要地位，简洁干净成为首要条件。“这难道不是一个创业的好机会吗？”季琦马上联想到，以携程为出发点搞经济型酒店连锁经营所具备的独占性优势。“我们做这种类型的酒店连锁，优势就在于携程所拥有的庞大的订房网络、运营能力和融资能力。”虽然只提供住宿，没有桑拿、KTV、餐饮等配套服务，但季琦开创的“如家”经济型连锁酒店的房价比当地三星级酒店的平均价低10%-20%，但其利润率却保持在15%-20%的高水平上。如家获得了巨大的成功。但可惜的是，季琦创业牛逼，守业能力却一般。没过多久，季琦在内部斗争中被踢出局。如家不仅把季琦扫地出门，曾经创业四兄弟中的三个还想办法成功跟季琦签了协议，协议要求季琦两年内不得从事经济连锁酒店行业。第三次创业：做出汉庭 等季琦2007年杀回市场，如家的规模已经非常大了，7天也已经有100多家店，很成规模了。季琦很是着急。当时他的目标是把汉庭（后改名为华住）打造成世界级规模的公司。他这种想法没错，但是当他看到对手稳扎稳打逐步发展的越来越好时，他着急了。而缓解自己焦虑的办法就是拼命扩张。虽然他不承认焦虑是来自自己的虚荣心等，却又总是表露无疑。两次在IPO之前从创业团队退出，一个顺理成章的猜测是，他很希望拥有一家属于自己的具有影响力的公司。他说过，三家公司自己所占股份比例不同，就是最大的不同。这样的错误，07年汉庭犯了许多。只顾规模，不顾商业规律，那一年汉庭换了三个CFO。季琦说并不是我对CFO不满意，而是在公司一味的追求速度和规模的时候，很难有CFO能承受住这些。好在季琦是一位经验极其丰富的创业者，即便曾经疯狂的汉庭，也不是一辆停不下来的车。事后季琦说他当时能发现危险是因为两件事：一是因为汉庭引进了许多从国际大公司出来的人才，比如张拓，他们在成熟的公司工作过，喜欢用数据、行业规律和我对话，他们的判断提醒我了。另一个机缘是09年4月，季琦和保罗·杜布吕(世界酒店大师、法国雅高集团创始人)的会面，他说“规模不重要，质量最重要”，这话当时就刻在了季琦脑子里。季琦及时从行业的狂热中跳了出来，对于汉庭的调整，他用了“悬崖勒马”来形容。虽然那时没有什么大的问题爆发，但小的问题肯定存在。汉庭内部有一个顾客满意度调查，07年末、08年初降到最低点，随后才逐步回升，现在在行业内已是比较靠前的位置了。根据中国饭店协会给出的数据来看， 2015年中国连锁酒店经济型品牌规模排行榜前三强为如家，7天和汉庭。市场占有率分别为16.8%、13.92%、12.40%。 +我们可以做一个简单的计算：按上图所示，2015年的中国酒店在线交易的市场份额为800亿元，市场占有率仍与2015年持平（线下交易可忽略不计），如家酒店单价暂以均价200元来计，汉庭以均价250元来计，由此得出2015年如家酒店入住次数达6720万，而汉庭则也达到3968万次。如果按照每次入住两人，相当于每年约5000万人入住在季琦旗下的酒店。如果没有那一次的及时转型，也就没有汉庭的今天。当回归到事物的本质，就会有一种“对了”的感觉。季琦坦露心声：“我回归到汉庭的本质，做内在的提升，感觉就对了。经济酒店行业‘做’和‘做好’差别很大，原来我就是‘做’。客人来了也能睡觉也能上网也能洗澡，但是做好就非常不容易。为整个酒店铺设无线网络、在床头设置网线，包括我设计的卫浴双开门，每一项投入成本都很大，这些细节多了累积起来，客人来了感觉肯定就会不一样。”时隔多年 再次回首后来季琦在一次采访中说到，从1999年到2010年，我创立和参与创立了三个企业，都是担任首任CEO、组建核心团队、确立主要商业模型，都在纳斯达克上市，市值也都超过10亿美元。这样的事情不多见，应该说做到了一个世界第一。仔细想想，并不是因为我特别聪明、特别能干，更不是什么天才。除了大的经济环境，更离不开资本市场和团队的支持，最重要的是专一，做自己擅长的事，赚自己能赚的钱。在创建了携程、如家后，我就想做一个不再醉心于上市、不再过于依赖风险投资，可以慢慢发展的企业。如果说携程、如家是个很漂亮的简单的财富故事，那么汉庭就是一个值得我花一辈子时间去做的伟大事业。华住如今成了纳斯达克仅存的一家中国酒店企业。季琦把自己比作美国电影《阿甘正传》中的主人公阿甘，“我觉得我像他一样，傻傻的，一门心思，聚精会神的，我非常认真做一件事，把酒店这件事做好。假如说有这么一点成功的经验，我估计是这样的。” 故事说完了。我们发现，季琦创业和经营企业的历程中，一直和“转型”两个字分不开。他做携程，在传统旅游业还未转型时，他凭借互联网的这个利器颠覆了整个行业。当携程发展到极盛时，他又窥见了下游的商机，迅速整合价值链，转向了旅游业和酒店业结合的道路。做汉庭，他再一次将汉庭由规模驱动转型到服务驱动，并借此转危为安。他总是从自己业务范围的附近开始试探，一步步做出改变，最终取得成功。许家印就不是这样，他直接由房地产业和金融业转到快消品行业，这之间的价值链整合起来太过困难，恒大冰泉的失败就是一个例证。创享智库，中国商业创新思想的生产者。欢迎关注【创享智库】，微信搜索“创享智库”或微信号“CX4000104008”即可！